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Groupe Lacasse a créé du mobilier de télétravail

Le fleuron québécois a coupé l’herbe sous le pied de ses compétiteurs

Sylvain Garneau
Photo Chantal Poirier Le PDG du Groupe Lacasse, Sylvain Garneau, n’a pas hésité à se lancer dans la fabrication de mobilier destiné à la nouvelle réalité du télétravail pour passer à travers la crise. Les meubles sont expédiés en à peine cinq jours.

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Le plus grand manufacturier de mobilier commercial québécois a su adapter ses produits à la vitesse de l’éclair pour la nouvelle vie de bureau à la maison en pleine crise sanitaire.

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« On a développé nos solutions très rapidement en trois ou quatre semaines. Au lieu d’envoyer tout le monde à la maison, on est resté une équipe, on s’est demandé comment on pouvait adapter nos produits à la première vague de télétravail », a raconté le PDG du Groupe Lacasse, Sylvain Garneau.

Avant la pandémie, plus de 85 % du chiffre d’affaires de 150 millions $ du fleuron québécois provenait du secteur commercial, des banques, des institutions financières ou du gouvernement, mais quand le Québec a été mis sur pause, son marché s’est effrité d’un coup.

« Quand on a senti que la situation se figeait et que la tendance devenait plus lourde, on a mis les effectifs en place pour développer de nouveaux produits », poursuit le dirigeant, qui s’est retroussé les manches avec son équipe.

Nouvelle collection

En quelques semaines, le Groupe Lacasse a réussi à imaginer du nouveau mobilier de télétravail préconfiguré expédié en à peine cinq jours, quelque chose qu’une grande bannière américaine n’aurait jamais pu faire aussi vite que lui, estime-t-il.

« Les grandes organisations n’ont pas la capacité d’être flexibles et rapides comme nous. Contrairement aux gros joueurs qui ont plus de capacité financière, nous, on peut être plus agiles et compétitifs », a expliqué Sylvain Garneau.

En plus de sa nouvelle collection destinée aux télétravailleurs, le Groupe Lacasse s’est lancé en quatrième vitesse dans la fabrication de mobilier conçu pour respecter la distanciation physique.

Aires de détente, cafétéria, aires publiques, bureau fermé, bureau ouvert... l’entreprise a misé sur de nouveaux espaces avec plexiglas redessinés pour augmenter les mesures d’hygiène en milieu de travail.

« Virage rapide »

« Ç’a été un virage rapide, mais qui a été obligatoire dans le contexte actuel. On est le premier à offrir une collection aussi vaste. On en est très fier. On s’est concentré sur un élément à la fois », a conclu Sylvain Garneau.


Au Québec, l’industrie de la fabrication de meubles est présente dans toutes les régions. Elle est le septième employeur manufacturier d’importance avec 22 824 emplois et un chiffre d’affaires de 3,9 milliards de dollars, selon le ministère de l’Économie et de l’Innovation du Québec (MEI).

L’entreprise en bref   

  • Fondation : 1956  
  • Secteur d’activités : Fabrication de meubles  
  • Chiffre d’affaires : 150 M$  
  • Nombre d’employés : 700  
  • Deux usines à Saint-Pie : 540  
  • Une usine à Reno (Nevada) : 160   

L’Insécurité augmente  

Le PDG du Groupe Lacasse, Sylvain Garneau, ne s’en cache pas : la crise de la pandémie a été l’ultime test de résilience de la compagnie.

« C’est sûr que l’insécurité augmente. Tu te demandes ce qu’il va arriver de ton industrie, comment l’organisation sera impactée par ça. Tout s’écroule du jour au lendemain », a confié le grand patron du Groupe Lacasse.

D’un coup, son modèle d’affaires d’avant la pandémie tombe en miettes. Mais pour l’homme d’affaires, pas question de se laisser abattre par ces vents de face.

« Un jour, le masque va prendre le bord. Ça va durer cinq, six... semaines, ou dix, et la visière aussi, alors qu’est-ce qu’on va faire ensuite ? », s’est demandé le dirigeant du Groupe Lacasse, qui s’est lancé sans attendre dans l’élaboration de nouveaux produits adaptés à la nouvelle réalité de la COVID-19. 

Fermer une usine  

Pour Sylvain Garneau, il n’a pas été facile d’aller dire à ses travailleurs qu’il allait être obligé de fermer temporairement ses usines en raison de la crise sanitaire.

« Quand tu te dis qu’en une journée, tu dois fermer une usine et envoyer plus de 500 personnes à la maison, le lendemain, tu marches dans tes usines et tu réalises qu’il n’y a pas un chat », s’est-il souvenu.

M. Garneau ajoute que fermer une usine ne se fait pas en claquant des doigts, que cela peut prendre deux ou trois semaines, et que la rouvrir prend presque autant de temps. Cela dit, ce processus s’est déroulé bien différemment à son usine américaine, qui a continué de rouler.

« Au Québec, on a fermé l’usine le 23 mars. Au Nevada, ils ont continué à fabriquer la marchandise à un niveau moindre. Ils ont baissé de moitié la capacité manufacturière », a-t-il expliqué.

L’Imprévisibilité  

En affaires, il faut s’adapter, sinon la vague peut ruiner d’un coup des années d’efforts passées à bâtir sa marque et son marché.

« Il faut apprendre à vivre avec cette imprévisibilité-là », a insisté le grand patron du Groupe Lacasse.

Heureusement pour lui, ses employés ont été généreux et ont senti l’urgence d’agir dès le début de la crise. « Les gens ont embarqué. C’est un contexte tellement extraordinaire et exceptionnel. On a eu besoin d’avoir des réflexions un peu plus longues, mais on s’est ajusté. On a développé des produits en accéléré », a précisé Sylvain Garneau.

Ces dix dernières années, la tendance était aux aires ouvertes pour favoriser la collaboration, mais la donne vient de changer le monde du travail à jamais.

« Les gens voulaient être le plus grand nombre possible assis à un seul et même endroit dans le moins de pieds carrés possible. Là, on va revenir complètement à l’inverse », a-t-il imagé.